Начальник против начальника

Май 16, 2012 by     Posted under: Карьера
Новички – работники вот только-только ставшие начальниками – приходят в изумление, которое лучше назвать ошарашенностью, когда впервые узнают о том, в каких отношениях состоят их братья по управлению – такие же начальники других отделов. Карьерист, вспорхнувший на веточку повыше, обнаруживает, что там, на этой ветке, довольно тесно, несмотря на то, что начальников этого уровня меньше рядовых работников в семь раз. Тесно, потому что начальники все время чувствуют локти других начальников, и это не чувство локтя поддержки. Это локти, расталкивающие соперников. И действительно, карьера – это бега начальников с замыслом «Кто кого обойдет!». Кажется, что только этим начальники и заняты, наплевав на своих подчиненных и решаемые ими задачи. Как такая соревновательная атмосфера влияет на карьеру каждого отдельно взятого карьериста?

Конкуренты по карьере выбирают одну из трех стратегий:

1)    Ни с кем не объединяться и действовать по принципу «Каждый за себя!», чтобы расти вверх самостоятельно.

2)    Вступать во временные коалиции против одного конкурента или другой подобной конкурирующей коалиции, чтобы не дать вырасти вверх другим, особенно потенциальным к росту.

3)    Поддерживать в росте кого-то одного растущего, чтобы он занял место, на которое претендует более опасный конкурент, а это означает, что выдвиженца эта временная команда поддержки воспринимает, как временную фигуру.

 

Надо отдать должное, что формула «Каждый за себя» чаще всего вовсе не означает взаимную изоляцию и отказ от контактов. Начальники одного уровня часто встречаются, перезваниваются и обмениваются информацией – любят потрепаться и поболтать о том о сем. Обычные темы для этого – бестолковые и непослушные подчиненные, а также жестокие и тупые вышестоящие начальники. Однако это не эмоциональный стриптиз. Это сбор информации, в манере которого опытный исследователь обнаружит задачи, решаемые мило беседующими сторонами. В жалобах на подчиненных они пытаются определить управленческую квалификацию друг друга, и это понятно – выигрывает всегда тот, кто лучше управляет. В жалобах на начальство видны попытки выяснить потенциал влияния на вышестоящих руководителей, и это тоже говорит об управленческих способностях. Решение этих задач осложняется вкраплением в информационный обмен дезинформации. Такое мирное сосуществование – обычная практика, и, похоже, не только в карьерных бегах, но и гораздо более широкого масштаба, например, в межгосударственных отношениях.

 

Временные коалиции против кого-то другого или других коалиций – тоже обычное дело. Однако следует признать главное в подобной стратегии: участники такой коалиции вовсе не намерены поддерживать в карьерном росте друг друга – они собрались в единый кулак, чтобы обрушить его на головы конкурентов, не переставая при этом быть конкурентами между собой. Это, мягко говоря, весьма необычная логика. И, тем не менее, это работает, поскольку «Ломать – не строить!». Подавление конкурентов – обычная стратегия выживания в живой природе. В ход идут незамысловатые приемы подавления: от подрыва авторитета конкурента среди его подчиненных, до снижения его репутации в глазах вышестоящего руководства. Примечательно, что одними только методами информационной войны эта война не обходится, и, в память о бессмертном гении скрипача Паганини, запросто могут оборвать струны ответственной презентации, подрезав шнур проектора.

 

Парадоксальная поддержка карьеристами кого-то одного для его роста вверх опасна самым широким набором опасностей  для всех ее участников. Это острая и рискованная стратегия. Во-первых, все участники временного объединения для поддержки роста одного выдвиженца продолжают оставаться конкурентами и между собой, и по отношению к продвигаемому. Во-вторых, предположение о том, что они выдвигают его для того, чтобы он, поднявшись, вспомнил о своей команде, делается лишь, как маловероятное – мало кто настолько доверяет выдвиженцу. В-третьих, наиболее частая причина такого стратегического объединения кроется не в доверии и надеждах на выдвиженца, а в намерении заполнить им клетку, на которую претендует кто-то еще, но более опасный своим потенциалом. Если в выдвиженце вы обнаружите молодого руководителя – значит, именно третье обстоятельство побудило к поддержке его роста. Думаете, что это фантастика или высосано из пальца? Осторожно прикасаясь к политике, скромно замечу, что смена высших руководителей последней поры именно на этой стратегии и построена.

 

И, набравшись смелости, но не настолько, чтобы называть имена, раскрою один мощный прием, построенный на пункте 3.3 – на выдвижении одного, чтобы он на время заполнил место. Если это молодой и неопытный игрок, то влияя на него, можно вести его путем досадных промахов и ошибок, чтобы его низвержение стало желаемым, а пришедший на смену выдвиженцу более сильный игрок, тот который и продвигал его, смог показать яркий контраст между собой и временной фигурой. Он придет во власть, как спасение. Только-то и остается, что делать все то, что не получилось у неумелой пешки, на время ставшей ферзем.

 

В чем же, что называется «мораль» этой ветви моего исследования факторов, задающих карьеру в организации? Мой совет карьеристу – не доверять конкурентам по карьере. Их помыслы не могут быть чистыми. В делах карьеры верить никому нельзя. «А вот мне можно!», – брошу я, улыбаясь, потому что вспомнил по случаю эпизод из шпионского сериала и фразу колоритного героя в исполнении Леонида Броневого. Если же всерьез, то верить мне можно и потому, что я уже избавлен от карьерного зуда и потребности в карьере, как избавлен от потребности в грудном молоке зрелый алкоголик:)

 













Блоги Интернета

Блоги Интернета

Войти с помощью:

Подпишитесь на рассылку "Еженедельные Новости"

* = поле обязательно

 

Сентябрь 2013
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
« Фев    
 1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
30