McKinsey, part 1

Ноя 25, 2010 by     Posted under: Карьера
Дмитрий Попов, в прошлом сотрудник McKinsey, управляющий директор департамента стратегии и корпоративного развития Банка ВТБ согласился ответить на вопросы наших студентов. Дмитрий, спасибо Вам большое.


Студенты: Консультанту часто приходится смотреть на проблему свысока, чтобы понять ее точнее. Добавим к этому, что сотрудник McKinsey – элита современного консалтинга. Не переносится ли это на обычную жизнь? Что отличает консультанта в обычной жизни и может один консультант по поведению опознать другого консультанта?

Дмитрий: Консультанты – обычные люди. Но даже в обычной жизни друг друга могут отличить по двум вещам: 1) стиль коммуникации (как правило, «сверху-вниз» – по принципу пирамиды), 2) качество работы/интересность материалов/инсайтов. Еще консультанты очень любят всякие сложные вопросы и в жизни порой применяют системный подход для поиска ответов на житейские вопросы. Как-то один консультант создал презентацию «стратегия поиска жены», после чего применил стратегию к жизни. Но это скорее экстремальный случай J


С: Консалтинг часто известен за свою пирамидальную систему управления. Какие качества отделяют людей на разных ступенях этой пирамиды друг от друга?

Д: Движение вверх по пирамиде в консалтинге обусловлено двумя вещами: 1) так называемый tenure (срок работы в компании) и 2) готовность принять на себя больше ответственности за больший «кусок» работы. В некоторых компаниях, например – в McKinsey, даже если человек супер-звезда, но еще не выдержал минимальный срок пребывания на той или иной позиции, его вряд ли повысят. Можно видеть в этом некоторую несправедливость, но жизнь показывает, что люди от этого только выигрывают. Ведь многим методам (в особенности – приоритезации работы) можно научиться только со временем. Это называется apprenticeship. Те, кому удалось получить достаточно возможностей для apprenticeship и хороший coaching, становясь руководителями проектов и партнёрами, испытывают гораздо меньший стресс, чем тот, кто прошел путь быстрее за счет «таланта», и не получил coaching в достаточном объеме.


С: Может ли человек без опыта работы, но с портфолио научных публикаций начать не с самой нижней ступени пирамиды?

Д: Если такой человек имеет MBA диплом хорошей школы –  да, может. Но я бы такой путь не рекомендовал (по причинам, изложенным выше). Tenure на самом деле очень важен для вашего долгосрочного успеха. В масштабе вечности, лишние 6 или 12 месяцев – ничто, а вот ощущение контроля над ситуацией и радости от эффективной работы – не купишь ни за какие деньги.


С: МакКинзи – это хорошо отлаженная система. Почему «лидерство» считается одним из основных ценностных ориентиров сотрудников? В чем причина, что «лидерство» культивируется в компании?

Д: В команде не должно быть «слабых звеньев». Человек должен очень быстро научиться работать в условиях неопределенности и, при необходимости, сам прояснять ситуацию, ставить себе правильные задачи и эффективно решать их. Просто «в точности, как мне и сказали» выполнить задание, для McKinsey – недостаточно хорошо, даже для самых стартовых позиций. А для того чтобы выполнить задание лучше чем «в точности» – и нужно лидерство.


С: Сложно ли попасть на стажировку в компанию МакКинзи? И чем конкретно стажировка отличается от работы начинающего младшего аналитика?

Д: Процесс отбора очень похож на процесс отбора консультантов – просто другая целевая аудитория и, возможно, немножко меньший входной порог. Однако конкурс на стажировки, насколько я знаю, также довольно высок. Работа почти ничем не отличается, разве что вам могут сделать некоторую скидку на то, что вы – еще формально студент, и что вам надо успевать как-то учиться.


С: Для чего молодому человеку стремиться в консалтинг? Чем консалтинг отличается от реального бизнеса, если уж и там и тут рассматриваются одни и те же проблемы?

Д: Главное преимущество консультанта перед бизнес-руководителем – возможность сфокусироваться на одной очень маленькой проблеме и в деталях ее обдумать. У руководителя каждый день миллион задач, большая часть из которых требует значительного времени. Бывает так, что даже один час в день фокусироваться и  размышлять над какой-то конкретной темой – уже роскошь. Я бы в этом смысле сравнил руководителя с жонглером, который подкручивает тарелки (есть такой цирковой номер, когда много тарелок вращаются на палках, и задача артиста – вовремя эти тарелки подкрутить, чтобы они не упали), а консультанта – с художником, которому нужно на эти тарелки нанести тончайший узор. Руководителю важно широким фронтом поддерживать работоспособность большой системы, консультанту – в деталях проработать небольшую часть этой системы и понять, как улучшить ее работу.


С: Необходимы ли для начинающего работника сертификаты ACCA, CFA? Много ли в российском офисе ребят, имеющих эти сертификаты?

Д: Эти сертификаты в большей степени необходимы ребятам, которые хотят заниматься аудитом или стать аналитиками в инвестиционных банках. Знания, которые они дают, безусловно, полезны и важны. Но в качестве входного условия – не являются необходимыми.


С: В первый год работы сотрудника, доверяются ли ему сложные проекты? По какому принципу компания регулирует профессиональный рост сотрудников? Есть ли внутри компании собственный «университет» или молодые проходят обучение «в бою»?

Д: Совсем простых проектов в McKinsey не бывает. Слишком высока цена услуг компании и существует много конкурентов, успешно способных решать простые задачи за гораздо меньшие суммы денег. На молодых консультантах лежит ответственность за отдельные задачи в рамках проекта. Со временем, если консультант склонен с каждым разом проявлять все большую самостоятельность, ему доверяют задачи побольше. И, в конце концов, повышают до уровня руководителя проектов. Т.е. рост карьерный напрямую связан с ростом профессиональным. Тренинги для молодых консультантов есть и проводятся они часто. Но, по моему опыту, порядка 80% всего, что нужно, ты узнаешь на практике.


С: Насколько дружен коллектив в McKinsey, встречаются ли сотрудники вместе вне работы (кофе, ужин), формальны/неформальны ли отношения внутри компании? И прозрачны ли коммуникации между сотрудниками?

Д: Коллектив в McKinsey, даже когда я уже работал, был более 200 человек. Из них более 100 – консультантов. Как и в любом большом коллективе, вы, как правило, найдете себе людей близких по духу. Как правило, люди начинают дружить, когда они долго работают вместе. Единственное отличие от всего остального мира состоит в том, что как ни крути, а все консультанты друг на друга очень похожи (целеустремленность, ум и т.п.). Поэтому им просто находить общий язык.


С: «Привязаны» ли работники на нижних ступенях к офису. Или могут быть «привязаны» к любому офису в стране, в мире? Решают ли ребята в основном проекты в России или работают над зарубежными проектами? Насколько легко перемещаются сотрудники компании (географически)?

Д: Все бывает. Некоторые мои друзья являются частью функциональных практик, например – «корпоративных финансов». Формально управление такой практикой осуществляется из Лондона, в Лондоне же заседает и комитет по оценке работы консультантов… Но на этом роль Лондона заканчивается – сами консультанты работают в России. Не потому, что нет проектов за рубежом. Чаще всего потому, что в России спрос на русскоговорящих консультантов очень высок. Однако это конечно не всегда так. В рамках своей карьеры, консультант обязан сделать несколько международных проектов в других странах. И его успех в рамках международных проектов – дополнительный плюс к оценке его профессионализма.


Если у вас остались еще вопросы – не стесняйтесь присылать их в редакцию на адрес toly.weinstein@gmail.com













Анатолий Вайнштейн

Анатолий Вайнштейн Мне 28 лет. Мой мейл: toly.weinstein@gmail.com. Пишу для журнала HSM уже 1,5 года.

Подпишитесь на рассылку "Еженедельные Новости"

* = поле обязательно

 

Июль 2012
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
« Июн    
 1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031